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永辉“新零售”大反思:跟风、内耗、关店……出路在哪里?

中国企业家 2021-07-21 10:00:08

永辉“新零售”大反思:跟风、内耗、关店……出路在哪里?

永辉超市一系列新零售尝试,最终一地鸡毛。如今,永辉从董事长到高层已达成共识,突破瓶颈只有一条路,就是通过数字化实现全面变革。“正在下山”的永辉能否再登山顶,仍是未知数。

文|《中国企业家》记者 刘炜祺

编辑|米娜

头图摄影|史小兵

7月7日,永辉超市(下称永辉)董秘张经仪在自己朋友圈宣告离职。“我追随永辉人,用十年时间实现了共同梦想,登上了千店千亿的山巅。我们也许透过浮云看见了远方更高的山峰,因为我们正在下山,恢复体能、更新装备、重整后勤。”

“正在下山”,也许是对永辉现状最准确的描述。张经仪在永辉工作了12年,见证了永辉超市的辉煌时刻,也目睹了永辉在新零售业态的冲击下的尝试、挣扎与焦虑。

永辉“新零售”大反思:跟风、内耗、关店……出路在哪里?

 

在经历利润缩水,超级物种下线、永辉mini大规模关店后,如今,永辉不再提“新零售”了。

2017年1月1日,全国首家“超级物种”福州店开业。永辉超市董事长张轩松对超级物种的未来颇有自信,在当年11月的一次演讲中,张轩松说:“超级物种这个名字非常好,这是个竞争迭代、适者生存的商业模式。”同时,他还畅谈了“餐饮+超市+互联网”业态的商业模式该如何改变中国零售行业。

永辉曾计划在2017年底,全国超级物种门店达到50家。但最终当年只开了27家。据悉,这一业态的门店数量,最多时也没超过80家。如今,除了北京和福州的一家超级物种,其他门店均已关闭。

对此,永辉方面对《中国企业家》表示,超级物种关店属于正常的业务调整,回归主业,以“科技永辉、数字赋能”为战略指引寻求新增长,才是永辉当下的核心命题。

对于“新零售”,永辉不愿再做过多回应,甚至有相关负责人表示:“我们内部从来没提过新零售。”

在2019年股东大会上,张轩松则回应股东称,“不能说弄个APP就是新零售,最后还是要解决技术的问题。”

5月21日,在2020年股东大会上,张轩松对外宣称,永辉将回归到民生超市原点,进一步推进数字化转型,加强科技和供应链能力。

不提新零售,回归民生超市原点和进行数字化转型,会给永辉带来二次重生的机会吗?

跟风:没有想清楚的“新零售”

新零售浪潮初期,为缓解线下困境,包括永辉在内的入局者,几乎将所有新业态都尝试了一遍。

“当时涌现出来的新业态特别多,但谁也不确定哪一个能成,很多时候都很焦虑。”一位北京生鲜零售企业高管告诉《中国企业家》。迷茫焦虑、追逐风口、没想清楚就跟风尝试,是很多生鲜行业从业者在新零售探索中的普遍感受。

2017年也被称作“新零售元年”。这年,盒马背靠阿里,高举“新零售”大旗杀入了生鲜行业,京东、美团、苏宁紧随其后,传统零售商大润发、家乐福、沃尔玛等也相继入局,新零售领域开始“神仙打架”。这年,“超级物种”所属公司永辉云创获得了腾讯46亿元战略投资,在资本助推下,各方开始烧钱扩张,疯狂开店。

追赶新零售的风口,也曾给永辉带来过“光环”。2018年1月,永辉股价一度达到历史最高11.83元,市值突破千亿元。

但好景不长,2018年局势生变,永辉颓势渐显。根据永辉财报显示,2018年前三季度,永辉云创业务亏损达6.17亿元。自2016年至2018年,永辉云创连续三年亏损近10亿元。

一地鸡毛的不止永辉。盒马、美团小象生鲜等新零售业态相继卷入关店潮,盒马创始人侯毅也自称,不得不从“舍命狂奔”变成“保命狂奔”。业态没跑通就大规模开店,是业界普遍对这场新零售“闹剧”下的“诊断书”。

“别人做新业态,我会反思:是我走错了?不去走新的、时髦的路,就好像做错了。”上述高管称,那段时间,他们仿佛被资本挟持了,跟风尝试了很多新业态。如今回过头来看,这些新业态的商业模式都不够成熟。但当时,他们沉浸在“新零售”编织的产业升级的商业畅想里,笃定新零售就是行业未来。

与此同时,前置仓模式、社区团购、生鲜电商等一大批创业者也迎着风口入场了。

线下零售面临的竞争是多元的,全方位的。因为这些潜在的竞争,永辉也跟风布局过前置仓模式,做过永辉社区团购。但前置仓模式属于资本消耗较大的模式,局部可以跑通,要想走向全国就不那么容易了。

“用户习惯是在往线上迁移,但用什么样的模式对接?我可以拍脑袋说,现在绝大部分线上模式都是亏本的。”上述高管表示,过去的新零售是在用资本烧钱,用脱离正常经营的方式来做线上业务。

此话并非妄言。以最近上市的前置仓模式的生鲜电商平台为例,每日优鲜2020年净亏损达16.49亿元;叮咚买菜2020年净亏损31.77亿元,今年前三个月净亏损较去年同期的2.45亿元增至13.85亿元;而盒马鲜生一直被外界传言,大部分门店都处于亏损状态。

一位B2B生鲜供应链交易平台的创业者对《中国企业家》解释道:很多平台的解决方案都是用互联网加传统渠道的方式,但上游供应链还是一级批发商、二级批发商。“这相当于给零售行业装上了飞机的发动机,但批发等源头行业还是拖拉机,这好比老牛拉破车一样,拉不动。”

该创业者认为,传统零售环节已经很完善,电商在此基础上还要再降低成本,低价销售,同时还有仓储、物流等服务成本。他直言:“不解决供应链问题,就只是一个搬运工,永远是亏损的。”

要沉下心来做好供应链,至少需要三到五年,甚至是十年以上的时间,“很多人没有这样的心态,急功近利者太多。”上述创业者表示。

对于依靠互联网起家的生鲜电商线上平台而言,供应链是巨大的挑战。但永辉多年来一直在深耕供应链,这本应是其核心竞争力。然而,由于公司缺乏互联网基因,如今转型线上受阻,这对永辉来说也是道难解的课题。

内耗:永辉云创的分歧

所有创新业务的尝试,永辉最初都放在永辉云创的体系下进行。

永辉云创成立于2015年,在永辉内部定位是提供创新探索和服务,旗下拥有超级物种、永辉生活APP、永辉mini等业务。

在创新业务探索上,永辉一度出现内部分歧。

2018年6月,在股东大会上,张轩松曾表示,“对于超级物种,我和CEO张轩宁有分歧。他偏重餐饮,我认为重心应该做到家。”

2018年前三季度,永辉云创亏损高达6.17亿元。2018年底,永辉云创从永辉上市主体中剥离出来。对于此次“分家”,有内部人士对《中国企业家》表示,“上市公司需要从盈利方面考虑,给投资者一个交代,剥离是出于经营层面的考虑。”

2019年下半年,永辉超市推出了跟永辉生活APP十分雷同的永辉买菜APP,转型线上,发力到家业务,此举被外界认为是张轩松、张轩宁两兄弟之间出现了严重分歧。这种“内耗”持续了不到一年,就宣告结束。

2020年3月,界面曾报道称,永辉买菜APP于当月月底下架,两个APP将合力发展到家业务。一名永辉员工在接受界面采访时透露,“两个平台是两套人马操作,包括宣传、促销等活动都存在一定的内耗。”

2020年7月31日,永辉发公告称,张轩宁以3.8亿元转让了永辉云创20%股权给永辉超市,永辉超市持有永辉云创46.6%的股权,再次成为其第一大股东。对于此次交易,永辉方面表示,重掌永辉云创是考虑到永辉生活APP在公司业务的重要性,该交易能使公司更好的整合资源,提高线上业务的效率和服务质量。

据永辉相关负责人透露,再度回归的永辉云创,如今已与永辉超市进行融合,目前两个团队同在永辉总部办公,“员工层面的管理、考核是统一化的。”

除此之外,对于过去尝试的新业态,永辉也在加速整合。

据悉,永辉云创体系下的超级物种,在2017年至2019年相继开出27家、46家、15家门店。永辉mini在2018年底开出首家门店后,2019年前三季度便迅速增至510家。

疫情就像压垮骆驼的最后一根稻草,让超级物种等新零售模式凸显“水土不服”了。

从2019年到2020年,永辉mini门店数量由573家减至156家,2021年Q1进一步减少86家,仅剩70家。今年7月初,《中国企业家》再次查询永辉生活APP发现,仅福州和北京各有一家超级物种门店,其余城市均未查询到。

除此以外,疫情后,用户习惯与到店需求的变化,直接推动商业模式的转变,特别是社区团购的冲击,如何“突围”成为传统零售超市面临的重要课题。

零售的战场一直不断在调整和蜕变,前浪一波波倒在沙滩上。哪怕是2020年至今风头正盛的社区团购,有业内人士表示,伴随行业竞争加剧,以及资本回归理性,预计今年下半年会迎来一波调整洗牌。

7月7日,社区团购独角兽同程生活就宣布破产,被称为“社区团购破产第一案”。

反思:出路在哪里?

4月30日,张轩松在2020年业绩说明会上,对永辉过去的创新布局进行了反思,“创新是一件很难的事,需要一批核心团队精英,有智慧和实干能力的人去做。”

于是,他找来了拥有10年技术经验的李松峰担任永辉CTO一职,并在北京成立永辉科技全资子公司。

在入职永辉之前,李松峰曾在京东工作10年之久,深度参与了京东移动互联网转型、中台化建设、技术对外赋能等工作。此番加入永辉,李松峰将带领团队探索永辉的数字化转型之路。

上述永辉人士表示,在永辉内部,从董事长到高层已达成了共识,要走出经营、用户、效率和业务上的瓶颈,那只有一条路,就是数字化。“一切用技术、用数字说话”是永辉此次变革的核心。

数字化转型能解决永辉的困境吗?

“当技术队伍能把底层数据和计算平台搭建起来,将经营的每个环节进行数字化改造,并持续的优化,将线上线下、到家到店业务融合起来,经营效率就能提升。”上述永辉人士表示。

对于数字化建设的投入,永辉高层给予中基层极大的尊重和授权。

据永辉一位开发人员回忆,刚来永辉五六个月时,就有很多紧急的事需要立即处理。为此,他带领团队启动了好几次封闭开发。比如供应链的管理开发,数据中台的开发以及永辉APP的改版等。“我们希望在三个月时间里,将APP做几次改版,要求至少跟其他互联网平台相比,不会存在大的短板。”

随着每日优鲜、叮咚买菜等线上生鲜电商平台的上市,在资本的助推下,生鲜赛道的竞争更加激烈。要想抢夺用户,时间就显得尤为重要。

同样加速度的还有人才招聘和团队搭建。刚刚成立的北京永辉科技,从零开始,100天内就迅速组建了一支100人的团队。而在包括永辉上海在内的整个科技中心,短短半年多的时间,已经招募组建了超过1000人规模的技术队伍。如今,他们正在搭建永辉的中台。

据《中国企业家》了解,过去永辉线上和线下的团队,包括新业务团队,彼此之间是割裂的。通过建立中台,要把以前的烟囱推翻,替换成一个融合的系统。相较互联网电商,永辉的中台更复杂,要建的中台至少有七八个大的模块,包括偏交易类、偏供应链、偏物流履约等模块,物流里面还分大的中心仓、常温仓、生鲜仓,末端的履约、派单,然后才是最后三公里的路径规划等。

变革:复杂的数字化之路

在2020年业绩说明会上,张轩松透露,永辉管理团队近期一直在讨论,要进行变革式的管理,他特意强调,“是变革,而不是改革。”

为了适应当前的业务需求,永辉内部开始着重打造扁平化的组织架构。而这一切的前提是底层信息互通,这需要团队员工拥有一致的价值观,对当下所做的事情有认同感。

探索新零售后的很长一段时间,外界对永辉的质疑都是,“永辉到底有没有想清楚自己未来的转型之路?”

“现在很清楚了,我们就是要走线上线下及供应链融合的路。”永辉相关人士表示。

在2020年业绩说明会上,张轩松表示,以千家门店资源为依托,永辉超市有能力、有信心在重压之下,率先通过新一轮的自我革新缔造一个践行新型零售模式,集品质、服务、商业效率三大核心要素于一体的永辉超市。

但如何融合是个难题。目前所有的传统零售商都在进行数字化改造,无论是家乐福、沃尔玛,还是背靠阿里的高鑫零售,数字化改造的复杂程度“远比想象的还要复杂。”

永辉作为传统商超,与互联网平台不同,区域性比较明显,数据也较为分散。举例来说,永辉过去的区域拓展,是靠很强的传帮带经营方式推广到各区域,生意的细节也会围绕这个区域的地域性展开。所以,永辉的线下情况远比看到的更复杂。而从各区域到全国,能否跑通模型,将是未来突破的难点。

事实上,在自建中台之前,永辉的数字化改造也曾请过“外援”。2017年12月,腾讯在斥资42亿元入股永辉超市后,便开始帮永辉进行数字化改造。但从最终结果来看,与第三方平台的合作赋能的做法并未让永辉取得成功。追究背后的原因,知情人士透露,从表面上看,数字化是技术问题,其实是一个组织问题。

未来,永辉将结合自身实际情况,先在区域做试点。按照计划,一些供应链和门店的数字化改造工作,会先在福建和重庆区域做试点;一些源头基地的改造,会选择在云南等地进行;全渠道的融合则会放在永辉的大本营福建区域。

如今,永辉的数字化转型工作正如火如荼地展开着,整个过程就好像搭积木一样,先搭建的是基础性、标准化底层。但这些努力还远远不够,“正在下山”的永辉能否再登山顶,仍是一个未知数。

值班编辑:周春林  审校:陈睿雅  制作:崔允琰

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