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唐僧和宋江为什么有领导力?卫哲:商场如战场,打造组织力要靠这几招

中国企业家 2021-09-11 22:00:08

 

唐僧和宋江为什么有领导力?卫哲:商场如战场,打造组织力要靠这几招

领导力的核心是看能不能坚持使命、守住初心。

|《中国企业家》记者 刘哲铭

编辑|李薇

头图来源|视频截图 

唐僧对孙悟空念紧箍咒不叫领导力,而是领导权。很多领导年底考核,升职降职都是领导权,而不是领导力。”9月11日,在由《中国企业家》杂志社主办的2021(第二十一届)中国企业未来之星年会上,嘉御资本创始合伙人兼董事长卫哲这样比喻领导力和领导权。 

卫哲举了个《西游记》中的例子:领导力的核心是能不能守住初心。什么时候孙悟空服了?唐僧在女儿国的时候,顶住了诱惑,能够坚持使命、守住初心。我相信孙悟空作为团队中的成员看到自己领导、创始人如此坚守使命,领导力就树立起来了。” 

2006年,卫哲加入阿里巴巴出任阿里巴巴集团执行副总裁兼阿里巴巴企业(B2B)电子商务总裁。2011年,从阿里巴巴辞职后,卫哲创立了“嘉御基金”。十年间,嘉御基金已助力三十余家被投企业成长为独角兽乃至超级独角兽企业,如今管理美元及人民币基金资产总额超过100亿元人民币。

 在未来之星年会上,卫哲谈到,他在阿里巴巴时每年要做上百场分享,那时,台下有人会质疑,“使命、愿景、价值观能当饭吃吗?”但从阿里巴巴的发展来看,这三个词至少成为打造一个商业帝国不可或缺的必要因素。卫哲认为,组织力打造还是要回到核心的企业文化,使命、愿景、价值观。 

卫哲强调,对于一个正在飞速成长的企业而言,组织的打造尤为重要而围绕“组织力”,他分享了领导权不等于领导力,企业组织何时最易出现问题,组织力打造最终靠什么等精彩观点。 

以下为卫哲在2021(第二十一届)中国企业未来之星年会上的分享,经《中国企业家》整理编辑,有删减:

 如果商场如战场,商场中我们的武器是科学技术,肯定要拥抱技术,商场中的企业就是战场中的组织。嘉御资本过去十年主要业务是咨询赋能,上半场绝大部分企业找到我们咨询,是要帮助梳理战略、经营方向,后五年,越来越多的企业希望我们帮他们提升组织能力、组织力。

今天跟大家分享的是,怎么看组织力的提升,和为什么一个企业的胜利必须首先是组织力的胜利。 

领导权不等于领导力
 

各位创始人谈组织的时候,组织力的核心是各位的领导力,领导都有权利,但领导权不等于领导力。 

我们看看《西游记》里面,观音给了唐僧一个紧箍咒,孙悟空不听我的话,我念紧箍咒跟我走。当唐僧对孙悟空的领导是靠紧箍咒的时候,唐僧没有领导力,只有领导权。每个企业每个创始人都会念紧箍咒,年底考核的时候是晋升还是降职,有没有股权可以拿,有没有奖金还是会被开除?这些本质上都是领导权。 

要如何维持领导力?唐僧是什么时候变身对孙悟空构成有领导力的领导?我个人认为是女儿国这件事。领导力的核心是看能不能坚持使命、守住初心。唐僧在女儿国,顶住了超级大的诱惑还坚持自己的使命。我相信孙悟空作为团队中的成员看到自己领导、创始人如此坚守使命,领导力就树立起来了。 

回到核心的企业文化

有了领导力之后,看一个企业的组织文化是由使命、愿景、价值观共同构成。 

以前我在阿里巴巴做新入职员工的培训,一年52个星期要做上百场,每次面对几百个新员工我都是亲自在讲这块,台上讲台下就有员工在嘀咕:这个使命、愿景、价值观能当饭吃吗?第二天还是希望培训完之后做销售、赚钱。销售当时开玩笑,赚钱就像去抢钱一样。 

再看第二部名著《水浒传》。宋江上梁山之后提出了组织的使命:替天行道。宋江说女人、僧侣的钱不能抢,用今天的话说所有弱势群体的钱不能抢,因为替天行道,恶霸、贪官可以抢。价值观是明确一个公司,至少是明确什么钱可挣,什么钱不挣。 

随着越来越多90后、95后、00后加入我们的组织,他们其实都看着公司,挣的钱有没有底线。我认为,一个组织如果要把组织力打造起来,还是要回到核心的企业文化——使命、愿景、价值观,创始人至少和团队讲清楚公司不是一个只为了赚钱的公司,我们什么钱可赚,什么钱不赚,赚钱以外我们组织存在的意义是什么。

组织什么时候会出问题?

 《中国企业家》评选的未来之星里,通常团队规模还比较小。很多企业几十个人的时候是最快乐的时候,创始人直接面对一线员工。我们也观察到很多企业会在什么时候会出问题,这其实跟人数无关,而是跟创始人和一线员工中间隔了几层有关。 

企业在成长过程中,创始人和一线员工每一次增加一个层级公司都得掉一层皮,组织都得面临一次迭代。中间有什么好的解决方法?我们认为是:跨级了解情况、逐级布置任务。 

很多创始人在一线亲自带团队往往会跨级了解情况、跨级布置任务,在几十个人甚至是上百人这样的组织是没有问题,但组织到了几百人、成千上万人,中间隔了这么多层,创始人如何和团队了解情况、布置任务? 

作为创始人无论公司多大,要想办法跨一级、跨两级,甚至是跨级出了员工圈向客户了解情况,布置任务不要动不动现场办公、现场解决。也就是在技术上经常说的,一个公司如何实现闭环管理,你布置的任务能不能得到实现,要通过跨级了解情况才能检验。创始人越来越远离第一线,他布置的任务也会越来越脱离实际情况。 

客户第一、员工第二、股东第三

很多人说投资人来了之后,会盯着三张财务报表。但财务是最后的,等到财务部门把问题反映出来已经滞后了。

 围绕客户第一,我们建议是公司建立一张客户健康度报表。to B是这样,to C也一样,这个报表不是你看到的财务数据,是看看客户是否健康、用户是否满意。这是一个公司的立身之本。建议所有的企业问问看,有没有定期看客户、用户健康度报表。

 员工第二,要建立人力资源报表。人力资源报表不是简单的统计一下我们有多少员工、分布在什么部门、员工工资成本是多少。要把员工当成真正资源管理,一定要关心他的来源怎么样,未来缺哪些岗位的干部,员工收入和待遇和去年同期比上升了还是下降了,我们公司流失的原因是什么?建议作为一个创始人、CEO,你也要参与设计和共同制定,一定要看这样一张人力资源报表。 

一个公司组织的健康是关心客户、关心员工,我们作为投资方,客户满意做到了、员工满意做到了,一定会带来满意的回报。 

一个伟大的公司一定大。但是大的公司不一定伟大。很多大公司什么钱都挣,慢慢得不到客户的尊重、社会的认可和员工的尊重。组织力的核心还是使命、愿景、价值观,坚持好这些企业文化,我相信我们未来之星的企业家,不仅能够把自己的公司做成一家大公司,而且能够让这些大公司成为值得我们骄傲的伟大公司谢谢大家!


  9月11日

2021(第二十一届)中国企业未来之星年会

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值班编辑:周春林  审校:张格格  制作:崔允琰

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