每一位创业者都希望看到自己的初创公司蓬勃发展。然而，想象公司已经发展成熟看似容易，但实现这个梦想的道路却可能曲折艰难，充满意想不到的转折、突破和挫折。
创始人经常感到过早扩大规模的压力，尤其是在投资金额到位之后。这种压力可能来自于雄心勃勃的目标、投资者激进的时间表，或者是创业者急于做大的紧迫感。但凯洛格学院的战略学临床教授卡特·卡斯特指出，过早扩大规模正是摧毁原本前景看好的企业价值的主因之一。
卡斯特说：“创始人一拿到投资者的资金，投资者就会说：‘赶快行动。’”结果呢？“创始人开始想方设法实现超速增长，却没有扪心自问：我们真的准备好增长了吗？我们的产品是否真正契合市场？我们是否拥有适当的团队来使业务翻番？我们关于客户增长和保留、运营执行、利润率的业务指标是否表明我们已经为增长做好准备，还是企图人为地推动增长？”
卡斯特为创始人提供建议，帮助他们评估公司是否真正做好扩大规模的准备。他还提供了一份方便的“展翅高飞前的检查清单”，其中包含十个问题，供创业者在规划业务增长时参考。
1. 协调团队、投资者和董事会
在你开始扩大初创公司的规模之前，你的团队和投资者需要知道你的走向。卡斯特经常看到创始人还没有明确的目标，就开始仓促扩张。
卡斯特称：“我见过创始人或早期首席执行官寻求激进的增长，却没有明确增长的目标。董事会或投资者可能会纳闷：‘我们的使命是什么？我们究竟想要实现什么目标？’”
公司的第一步是制定清晰且令人信服的使命，然后拟定增长计划，并在领导团队、董事会和投资者之间达成共识。
“你需要确定自己想要征服的山巅，并制定实现目标的计划。然后让董事会和投资者表态支持，因此大家都相信积极扩张是正确的道路。”卡斯特表示。
这意味着你必须超越想要扩张的朦胧愿望，明确提出具有具体目标、明确举措、财务要求和共同承诺的增长计划，否则众人的异议将在所难免。
卡斯特回想到一家电子商务公司的创始人，希望通过建立一个新的配送中心来支持他的增长议程，使业务增长三倍。该公司的一位风险资本投资者表示反对，担心新的配送中心需要新一轮融资，而使现有的所有权受到稀释。
卡斯特说，这位创始人很难让董事会同意他的增长议程，因为不同的董事会成员对企业有不同的要求。
“董事会中可能会出现类似这样的分歧。一些投资者可能希望实现增长，另外一些人则想退出。”卡斯特表示。在这种情况下，解决方案可能是买断持不同意见的投资者的股份，并由另外一名赞同增长议程的投资者取代。
卡斯特称：“董事会必须就增长议程达成一致，否则将会遇到重大问题。”
2. 确保清晰的产品市场契合度
初创公司需要对产品市场契合度进行严格而诚实的评估，否则扩大规模只会消耗资金。
卡斯特指出：“这是重中之重。如果你的产品与市场不契合，那么你为扩大业务规模所付出的努力只会付诸东流。”
卡斯特认为产品市场契合度具有三大要素：客户具有明确而迫切的需求、市场规模庞大且有增长潜力，并且在客户真正关心的方面胜过竞争对手。
创始人经常犯的错误是三缺一，只满足其中的两个基本要素。但是卡斯特直言不讳：“有一些人认为，如果需求明确，就表示产品契合市场。但你也必须处于一个具有吸引力的市场，并在其中找到可以发展的‘空间’。而且你的产品必须在客户关心的领域优于竞争对手，否则客户不会转换。”
卡斯特建议创始人避免两种常见的产品市场契合陷阱：你的初创公司确定的“某种需求”不够引人注目或紧迫，不足以导致客户改变现有的购买行为；或者你的初创公司进入市场太晚，结果发现你在一个鲨鱼充斥的“红海”中竞争。
3. 规划增长战略
任何一家初创公司都能够告诉你它迄今为止的发展情况，但描绘未来的发展则困难得多。
卡斯特说：“许多初创公司还没有考虑如何以及在何处逐步投入增量资金，以便向客户交付产品。”
增长计划必须具体且可以衡量：无论是进入新的地区、瞄准新的客户群体、增加新的分销渠道，还是这三者的某种组合。
卡斯特解释道：“假设你有两家零售店，在芝加哥的三个街区经营良好，并且你确定了另外六个具备与这些成功商店市场特征相同的市场，这就是可行的市场增长战略的开端。”
但只有当基础的单位层面经济效益在公司的发展过程中能够发挥作用的情况下，增长战略才是可行的。当公司通过清晰地了解产品的盈利能力来规划增长战略时，就可以使公司在扩展到新市场时，为单位层面的经济效益将发生的变化做好准备。例如，向加拿大销售产品可能会涉及关税或更高的运输成本，从而降低利润率。如果利润率仍然支持增长，那么扩大规模就可能是合理的。否则，这将是一个警示信号。
4. 组建一支经验丰富的团队
很多时候，计划扩充规模的公司并没有意识到它们需要在多大程度上构建新的能力，并引入职能专家来管理增长。
卡斯特称：“它们可能以为自己做好了扩大规模的准备，但没有意识到需要在特定的专业领域引进更多的人才来推动增长。比如，首席执行官可能需要投资提升其销售能力，或是引进运营专家。”
在某些情况下，尚未准备好扩大规模、让运营更上一层楼的人，可能正是创始人。虽然这对创始人的自尊心可能会是不小的打击，但让经验丰富的人挑起大梁却是至关重要的。
他说：“有时候，创始人最好扮演自己擅长的角色，然后引入一位具有扩大公司规模经验的领导者。在某些情况下，创始人会成为首席客户官，但是会聘请首席运营官来负责日常运营。”
卡斯特建议对产品、运营、销售、营销和财务等团队的关键职能进行评估。如果这些职能的领导者没有做好准备，那么当公司试图扩大规模时，问题就会暴露出来。
他说：“当你扩大规模时，弱点和不稳定因素就会变得更加明显。”
5. 对业务进行压力测试
在扩大规模之前，请确保你的业务能够承受压力。
卡斯特表示：“如果在扩大规模时没有充分了解哪些方面会出现运营问题，将只会加剧你的损失。例如，快速增加客户可能会降低服务质量，进而损害你的声誉。”
你的物流、人员配备、设备和支持系统能否承受需求激增50%？你的供应商能否满足需求？如果现有设施不够用会怎样？能否在特定市场或特定产品线中进行一系列小型测试，从而更好地了解压力点？
在早年间，蛋白质棒公司RxBAR经历了快速增长，结果暴露出一个主要的供应链限制：该公司用尽了它的核心成分椰枣，必须设法寻找新的供应商来满足需求。
卡斯特称：“它们基本上买光了所能买到的椰枣，必须寻找新的供应来源。”
在财务方面，当公司开始扩大规模之前，需要足够的营运资金来支持人员、产品、设备的扩张，并为可能出现的问题制定应急计划。
在增长阶段，公司还需要严格控制资金消耗率和现金流，因为扩张可能加速资金的消耗。因此，详细而准确地了解如何控制资金消耗，以及距离现金耗尽还剩下几周或几个月，对于增长战略的成功至关重要。
卡斯特说：“在创始人或首席执行官决定‘启动’并加速扩大规模之前，最好先进行头脑清醒的风险评估。问问自己，如果业务量翻倍，哪些领域会受到影响，哪些领域会面临风险，以及如何及在何处提前规划，从而降低风险？”（*）