1992 年 的初夏，距离北京燕莎友谊商城开业还有三天，门前的亮马桥路口就开始堵车了。
这座中外合资的商场首创了开架售货的形式，此举吸引了众多在计划经济时代习惯了隔着柜台和售货员对话的北京市民。但因为商城里大多数商品只收外汇券，不少怀揣人民币的顾客只能隔着玻璃，对接近万元一条的西裤望洋兴叹。无论是否消费，在这座商城里，许多人实现了和世界的首次握手。
少有人注意到的是，“燕莎”两个字，是北京的古称“燕京”与航空公司名字“汉莎”的组合。
上个世纪80年代，联邦德国汉莎航空公司开通了法兰克福与北京之间的航线之后，试图通过一座商业中心将德国的工程、酒店、零售品牌打包输入中国，在目的地建立一个航空商业生态圈。1992年5月，汉莎参与投资的“北京燕莎中心”竣工，这个综合体包括酒店、写字楼、公寓、商城等多个商业形态。
那一年，是中国改革开放的关键年份，中国经济开启了人类历史上罕见的三十年高速发展。作为最早进入中国的国际航空公司，汉莎和众多在华的跨国企业一起，充分享受了时代的红利。
时间来到本世纪第三个十年，东三环边“燕莎友谊商城”几个鎏金大字略显黯淡，汉莎的资本也已退出燕莎，而中国经济告别了高速增长的时代，世界告别了几十年的和平稳定的局势，全球格局根本性的转变正在发生。逆风来了。
航空业在这些年遭受的逆风更为猛烈。2020-2021年期间，新冠疫情给全球航空业带来近乎毁灭性的打击。
2020年，汉莎航空，这家《财富》世界500强企业，按载客量和机队规模计算位列欧洲第一大的航空公司，现金流将在数月内断裂，走到了濒临破产的地步。为帮助汉莎航空渡过难关，德国政府与其达成了总额高达90亿欧元的救助协议。这是疫情爆发以来，德国规模最大的企业救助方案。汉莎为了获得此项救助付出的一个代价，是给与德国政府20%的股权。
陈倩于2021年接任汉莎大中华区总经理一职，是担任这个职位的首位华人女性。陈倩就任前的一个月，正是决定汉莎能否获得政府救助的性命攸关时刻。
“航空业真是特别脆弱的行业。”上海南京东路一座写字楼里，身着宝蓝色连衣裙的陈倩接受了《财富》的采访。
自人类在一百多年前开启商用航空的历程时，这个行业就不断地遭受地缘政治、自然灾害、公共卫生事件、技术故障、人为问题等等因素的捶击。现在，经受这些捶击，并力求变得更加健壮，成为了这位身材娇小、面容恬静的女性的日常工作。
“对于这个行业，我觉得有几点很重要：首先，要不断穿越各种周期，就要不断地把成本控制得更好，这样才有竞争力。并且，要在地缘政治不确定的情况下，认清自身本质的优势，稳住内核，保证并增强优势。”陈倩表示。
确保品质与服务，和严格控制成本，是博弈的两端。陈倩认为，汉莎的成本控制优势很大程度上来自这家跨国公司的全球化运营。
除了汉莎航空，汉莎航空集团旗下还囊括了奥地利航空、瑞士国际航空、布鲁塞尔航空、Discover Airlines和欧洲之翼航空。另外，汉莎集团于今年年初完成了对意大利航空41%的股权收购。
“航空业是一个全球性的产业，成本控制是可以实现各区块协作的。”曾经在汉莎集团总部工作过的陈倩告诉《财富》，集团每过几年就会去梳理内部流程，看看哪些地方可以在成本控制方面产生协同效应。
从后端的流程来看，汉莎航空集团的销售并不会被区分为汉莎的销售、瑞航的销售或者奥航的销售，而是针对一个大的“库存”进行协同销售。集团的客服中心、机场团队、营销团队等等也是不区分品牌的统一团队。陈倩认为这种后端协同的方式，能够更好地降低沟通壁垒，进而减少成本。
但她补充，从前端客户的角度出发，还是希望保持品牌的独立性。“比如汉莎的特色是传统和优质，服务广泛的群体；瑞士国际航空小而精，主要服务瑞士的金融人士和中国去往瑞士的高端群体；奥地利航空小而美，由于位置靠近东欧，而近两年更多的中国企业和个人去往东欧，其服务的群体范围正在扩大。”
虽然中国航空业自2023年起进入复苏通道，但成本控制依然是中国几大航司的痛点，而“价格战”让这个问题越发突出。由于供需失衡，航司不得不以低价争夺客源，尤其是较小的航司，更依赖低价来解决老旧飞机的运力。另一方面，在中短途市场，中国发达的高铁网络分流了部分旅客，导致民航不得不通过价格手段来维持市场份额。2025年，行业试图通过政策纠偏和结构优化寻求拐点，但价格压力仍未完全消退。
陈倩表示，汉莎不会参与价格战。“我们目前在中国市场的运力和2019年相比，恢复了大概百分之五六十，和市场的需求大致匹配。对于我们来说，追求的不是遍地开花，运营更多的航班，而是追求品质，形成差异化优势。所以因为运力小，我们也没有必要去参与价格大战。”
陈倩透露，相对来说，汉莎在中国市场盈利状况还是很不错的，但“肯定有压力”。
全球航空业面临的普遍问题是，尽管疫情后需求旺盛，飞机制造商不断收获订单，但供应链的危机依旧没有解除。零部件短缺和交货延迟一直困扰各大航司，而航空制造链上的熟练劳动力也处于短缺状态，这不仅影响生产进度，还导致航空公司的运营成本增加，例如，延长现役老旧飞机的使用，需投入高额的维护费用。“我们有一些飞机订单，可能在两三年之前就应该交付了，但是制造商没法按时交付。”
更让人担忧的情况是地缘政治的不确定性。
在去年的《财富》中国最具影响力的商界女性峰会上，当嘉宾被问到2025年企业管理者最关注的议题是什么时，陈倩给出的回答是：“战争是一个令人担忧的因素。”
半年之后，再次面对这个问题时，陈倩给出了同样的答案。
“战争并没有减少，而是增多了。除此之外，无形的战争也在升级，包括科技战、关税贸易战，等等，造成了非常多的对于各个行业的不确定性，比如因为贸易战争引起的汇率波动，对外资企业造成了不容忽视的影响。”她透露，汉莎总部有一个专门的部门负责对冲汇率和原油价格波动带来的影响。
新冠疫情迫使企业提升应对不确定性的快速反应能力。陈倩告诉《财富》，在疫情期间，汉莎总部成立了一个跨部门的危机管理小组，一旦遇到危机，这个团队会马上聚在一起，讨论对策，制定执行方案。这项制度一直保留至今。
她补充道，集团旗下拥有分布在多个国家的多家航空公司，这种多元化布局也可以尽量地分散地缘政治带来的风险。
“我的体会是，在现在这样一个时代，做预测很容易出现偏差。最好的方式就是，拥有一个灵活应对的心态，同时一直有预案，有底线思维。”陈倩说。
寻找新的增长点是穿越周期的必经之路。汉莎看到了中国企业出海热潮带来的机会。陈倩指出，以前的汉莎航班上，欧洲公司是商旅的主力，而现在中国公司的需求开始上升。
“中国企业的出海，不仅是中国航空业最大的机会，也是全球航空业最大的机会。”
一家外国航司要更好地服务中国出海企业，必须进行本土化创新。陈倩对于本土化创新有自己的理解。“我们希望比其他的外国航司更懂中国乘客，但又不想完全变成一个中国航司。我们要保留欧洲航司的传统，但是也能够去满足中国乘客的需求，给他们更多的选择。”
以餐饮为例，汉莎总部的餐饮部门由多位大厨和餐饮专家组成，每年他们会来中国，对统一的菜单进行本地化调整，陈倩本人也会参与这个过程，告诉他们在中国市场，消费者喜欢什么样的餐饮。“欢迎鸡尾酒”是汉莎的一项全球传统，但在中国首先进行了因地制宜的尝试。如果从北京出发，乘客将有机会品尝茉莉花茶风味的鸡尾酒，而从上海出发，将喝到用石库门黄酒作为基酒的鸡尾酒。
但她需要思考的，不仅是如何更好地满足中国客户的需求，还要明确汉莎和中国航司相比，在服务中国企业出海方面，有什么独特优势。
“最本质的区别是，我们是一个欧洲航空集团。”她预测，对于中国的企业来说，随着企业越来越大和越来越成熟，成为了真正的国际化企业之后，它们的差旅需求往往是发生在“境外到境外”，比如可能从慕尼黑到纽约，而非仅限于从中国出发，对于汉莎这家欧洲航空公司来说，在网络上会具有非常大的优势。目前，汉莎航空的客运网络覆盖全球超过300个目的地。
新机会也出现在中国的新一线城市，以及更下沉的市场。陈倩举例，杭州和深圳近年涌现了很多优秀的企业，而常州和武汉的高端制造业迅速发展，这些城市的国际飞行需求正在增长。除了这些省会城市之外，很多中国出海企业分布更小的地区，它们将成为包括汉莎在内的跨国企业的新市场。
当问及中国消费者的特征时，陈倩给出的答案是“极度的数字化”。而数字化是汉莎这家欧洲航司在中国进行本土化创新的重点之一。
疫情期间，携程的创始人梁建章做了多场“Boss直播”，汉莎及旗下的数个品牌参与了其中几场，是首批尝试做直播的外国航司。去年，汉莎和携程在奥地利著名的冬季旅游胜地因斯布鲁克的雪山上做了一场沉浸式的直播。
2024年年初，汉莎开通了小红书账户。在这个风靡中国年轻人的社交平台上，汉莎用类似“绝绝子”这样的网络语言和中国的消费者进行对话，和德国企业一贯严谨沉稳的风格形成了反差。
2024年年底，汉莎上线了微信小程序，是首家上线小程序的欧洲航司。今年4月，旗下瑞士航空和奥地利航空的小程序也陆续上线。
时间回到1926年7月24日。汉莎航空两架容克G24S型飞机从德国柏林起飞，经停15次，耗时6周，终于到达北京。
汉莎集团将在明年庆祝成立100周年，以及首飞中国100周年。为了筹备这场庆典，汉莎在法兰克福总部旁新建了一座具有展览功能的办公楼。2026年春季起，两架汉莎的经典复古飞机将被置于这座楼内进行展示。
一百年中，航空业的逆风从未停歇，而在全球格局重塑的当下，更多、更新的挑战层出不穷，不断重塑这个脆弱的行业。陈倩和她领导的汉莎大中华区面临的压力，或许并不比百年前飞跃欧亚大陆的两架容克飞机更小。
“对于我这个职位来说，不能只在好的时候顺风而行，在难的时候就不能逆风而行。”她说。（*）