在今年10月举办的“最具影响力女性峰会”上，我曾采访Abercrombie & Fitch（A&F）首席执行官弗兰·霍洛维茨，探讨她如何让这个一度陷入困境的零售商重获千禧一代的青睐，将其从反面教材转变为成功典范。近日，我的同事、《财富》杂志记者、零售领域专家菲尔·瓦赫巴再次专访霍洛维茨，进一步了解该公司的最新动态。
在零售业，企业往往能在转型初期取得不错成绩，因为CEO会先摘取“低垂的果实”，比如关闭效益不佳的门店、或是重组设计团队。但是，只有掌舵者坚持数年如一日的深度调整与长期布局，才能长期维持这些成果。
而这正是A&F在CEO弗兰·霍洛维茨领导下的真实写照：在她任职多年后的今天，公司仍能交出行业领先的销售增长业绩。当我在2022年为《财富》撰写她的人物特稿时，曾深入了解过她推动的各种变革。当时，A&F正因顾客大量流失而面临销售额急剧下滑，正是这些变革扭转了公司的局面。
她摒弃了前任CEO独断专行、高度管控的公司管理模式，转而让基层员工拥有更多发言权。她提升了服装品质，减少A&F同名品牌与霍利斯特（Hollister）品牌之间的风格重叠——两者一度几乎难以区分。更关键的是，她决定避免盲目追逐流行趋势。正如她在《财富》最具影响力的商界女性峰会上对艾玛所说，她从未希望A&F走“潮酷品牌”路线。
这一系列举措在她任期的前五年成效显著。而令人意外的是，这种势头此后依然在延续——在消费者喜好瞬息万变的服装行业，这实属难得。公司今年的销售额预计将首次突破50亿美元。本财年上半年，公司销售额增幅达7%。那么，她究竟是如何实现这些成果的？
霍洛维茨在本月早些时候对我表示：“我们之所以能够保持持续性增长，是因为我们对整个公司进行了自下而上的全面重建。我们重新审视了每一个岗位的职能，真正打造出一套完全不同的运营模式。”
让她最引以为傲的，是成功重塑了企业文化。她说道：“任何级别的员工都有机会直接与管理层直接沟通。我们建立了非常民主的企业文化，大家可以畅所欲言。”此外，霍洛维茨和她的管理团队还为有潜力的员工提供了更多在公司内部历练与成长的机会。
正是依靠这种来自员工的高度认同，A&F才得以通过多种举措拓展业务，例如扩大婚纱产品线、推出与美国国家橄榄球联盟（NFL）的全新时尚合作，以及开始在梅西百货（Macy’s）销售Abercrombie Kids系列产品。她表示，公司如今更具创新精神。“失败并不可耻。关键是要尽快认清问题、从中学到东西。”
这也意味着要真正践行“以顾客为中心”的理念。这句话几乎所有公司都会说，但真正能做到的却寥寥无几。
公司会定期派团队前往某个市场，与当地消费者共度整个周末：一起出游、一起逛街，了解他们的真实需求。这种方式与A&F通过其他渠道获取的大量数据形成了互补。霍洛维茨表示：“很多人觉得这种方式很容易复制。但只有在你真正执行到位，并组建一支深刻理解其重要性的团队时，它才具备可复制性。”华尔街预计，该公司将在周二公布的财报，会再次证明霍洛维茨的方法是行之有效的。（*）
译者：郝秀
审校：汪皓
在今年10月举办的“最具影响力女性峰会”上，我曾采访Abercrombie & Fitch（A&F）首席执行官弗兰·霍洛维茨，探讨她如何让这个一度陷入困境的零售商重获千禧一代的青睐，将其从反面教材转变为成功典范。近日，我的同事、《财富》杂志记者、零售领域专家菲尔·瓦赫巴再次专访霍洛维茨，进一步了解该公司的最新动态。
在零售业，企业往往能在转型初期取得不错成绩，因为CEO会先摘取“低垂的果实”，比如关闭效益不佳的门店、或是重组设计团队。但是，只有掌舵者坚持数年如一日的深度调整与长期布局，才能长期维持这些成果。
而这正是A&F在CEO弗兰·霍洛维茨领导下的真实写照：在她任职多年后的今天，公司仍能交出行业领先的销售增长业绩。当我在2022年为《财富》撰写她的人物特稿时，曾深入了解过她推动的各种变革。当时，A&F正因顾客大量流失而面临销售额急剧下滑，正是这些变革扭转了公司的局面。
她摒弃了前任CEO独断专行、高度管控的公司管理模式，转而让基层员工拥有更多发言权。她提升了服装品质，减少A&F同名品牌与霍利斯特（Hollister）品牌之间的风格重叠——两者一度几乎难以区分。更关键的是，她决定避免盲目追逐流行趋势。正如她在《财富》最具影响力的商界女性峰会上对艾玛所说，她从未希望A&F走“潮酷品牌”路线。
这一系列举措在她任期的前五年成效显著。而令人意外的是，这种势头此后依然在延续——在消费者喜好瞬息万变的服装行业，这实属难得。公司今年的销售额预计将首次突破50亿美元。本财年上半年，公司销售额增幅达7%。那么，她究竟是如何实现这些成果的？
霍洛维茨在本月早些时候对我表示：“我们之所以能够保持持续性增长，是因为我们对整个公司进行了自下而上的全面重建。我们重新审视了每一个岗位的职能，真正打造出一套完全不同的运营模式。”
让她最引以为傲的，是成功重塑了企业文化。她说道：“任何级别的员工都有机会直接与管理层直接沟通。我们建立了非常民主的企业文化，大家可以畅所欲言。”此外，霍洛维茨和她的管理团队还为有潜力的员工提供了更多在公司内部历练与成长的机会。
正是依靠这种来自员工的高度认同，A&F才得以通过多种举措拓展业务，例如扩大婚纱产品线、推出与美国国家橄榄球联盟（NFL）的全新时尚合作，以及开始在梅西百货（Macy’s）销售Abercrombie Kids系列产品。她表示，公司如今更具创新精神。“失败并不可耻。关键是要尽快认清问题、从中学到东西。”
这也意味着要真正践行“以顾客为中心”的理念。这句话几乎所有公司都会说，但真正能做到的却寥寥无几。
公司会定期派团队前往某个市场，与当地消费者共度整个周末：一起出游、一起逛街，了解他们的真实需求。这种方式与A&F通过其他渠道获取的大量数据形成了互补。霍洛维茨表示：“很多人觉得这种方式很容易复制。但只有在你真正执行到位，并组建一支深刻理解其重要性的团队时，它才具备可复制性。”华尔街预计，该公司将在周二公布的财报，会再次证明霍洛维茨的方法是行之有效的。（*）
译者：郝秀
审校：汪皓
Good morning! Emma here. At the Most Powerful Women Summit in October, I interviewed Abercrombie & Fitch Co. CEO Fran Horowitz about how she recaptured millennial love for the previously-troubled retailer, taking it from cautionary tale to success. My colleague Phil Wahba, Fortune reporter and retail expert, just sat down with Horowitz for more on the latest from Abercrombie. More from Phil below, ahead of Abercrombie & Fitch’s earnings Tuesday:
Corporate turnarounds in retail can often yield good results initially as a CEO grabs low-hanging fruit like closing weak stores or hiring new design teams. But they also tend to fizzle unless the CEO does the deep, years-long work to set up the company for long-term success.
That’s exactly how Abercrombie & Fitch Co under CEO Fran Horowitz is still reporting industry-leading sales growth years into her tenure. When I profiled her in Fortune in 2022, I explored the changes she made to turn around a company seeing precipitous sales declines as shoppers left in droves.
She dropped her predecessor’s autocratic command-and-control way of managing the company in favor of letting the rank and file have more input. She raised the quality of the clothing, reduced the stylistic overlap between the namesake brand and Hollister which had become almost indistinguishable, and, crucially, decided to eschew chasing trends. As she told Emma at the MPW Summit, she never wanted A&F Co. to be “cool.”
That yielded enormous improvements in the first five years of her tenure. But those have continued since, amazing in the world of apparel where shoppers are fickle, with the company set to pass $5 billion in sales for the first time this year. In the first half of this fiscal year, sales are up 7%. How did she do it?
“The reason for our sustained success is that we re-built the entire company from bottom to top,” Horowitz told me earlier this month. “We inspected every single function and we really created a very different model.”
Her proudest achievement has been changing a culture. “People at any level have the opportunity to interface with senior management. We have a very democratic culture where people can speak freely,” she says. Horowitz and her leadership team have also made it easier for promising staff to stretch themselves within the company.
And with all that buy-in from staff, Abercrombie & Fitch has been able to expand its business with efforts such as a bigger bridal offering, a new NFL fashion partnership and starting to sell Abercrombie Kids at Macy’s. The company is more adventurous now, she says. “There’s no shame in failing. Let’s know quickly. Let’s own it,” she says.
That also means actually putting “customers at the center of everything we do,” something every company says it does but that too few actually pull off.
The company regularly sends teams of people to a market to spend a whole weekend with customers, hanging out with them, going shopping together, and really getting to know them. That complements the mounds of data Abercrombie & Fitch Co. gets via other means. “People say, that’s so copyable,” Horowitz says. “It’s only copyable if you actually do it right and create a team that understands how important it is.” And Wall Street expects the company to report results on Tuesday that show Horowitz’s methods are working.